台达：执著织网者

2014/12/11 11:22:12 1713次浏览

饥饿来源：每一次市场饱和，直接引导了业务领域的拓展，由此激发内部组织模式的结构搭建。

饥饿表现：从最传统的工厂制，到分散的BU制，再到打破部门壁垒的项目制，台达不断地把过去原有的组织打碎、重组，再打碎、再重组。

饥饿指数：★★★★

“全球每两台服务器和PC电脑中，就有一台使用台达电源”这句话，常常被用于佐证台达电子在电源生产领域的霸主地位。成立43年，台达电子已经围绕着“电源”的核心业务，建立起一个能源王国。

即使如此，台达的产品对绝大多数人来说还是陌生的，但从观察一个企业发展历程的角度来看，台达却是一个很好的样本：通向王国的钥匙究竟是什么?这本是一个难有定论的话题，但从台达40多年的发展历程来看，它的业务扩展无一不是伴随着生产制、组织结构的不断进化、演变，由节点与线，逐渐连接成一张巨大的生态网络。网络的扩张与升级，为台达带来更加强劲的生存能力和承载力。

从生产导向到需求导向

起家于电视线圈和变压器ODM代工，又在80年代个人电脑的发展热潮中顺利地切入电源噪声滤波器市场，在经历了一波波产业浪潮后，台达逐渐成为全球电源领域的霸主，市占率达50%以上。

上世纪90年代初，台达的业务范围已经涉及电源、伺服、马达、风扇等多个领域，而供应商、客户更是遍布全球。从前集中订货、加工、生产的工厂制渐渐不能满足台达的发展速度。在这种制度中，厂长是最高负责人，他的专业领域还停留在工厂管理上，相对于以业务及研发为导向的BU制 (Business Unit)来说，对客户需求与市场状况的了解较少。

于是，台达逐渐由工厂制向BU制转型。组织结构由集中到分散，每个BU单位相当于独立发展的事业部或分公司，从而延伸出一条事业线，各自承担着一系列产品从研发到生产，再到行销的全部任务。

每个BU单位各自锁定对应客户的需求，再从台达系统内部寻找产品和技术的支持，或者对外再寻找供应伙伴。而这些客户可能分布在不同的地方，台达就会根据综合情况决定工厂设置地。而从前的工厂制是，台达所有的订单都在中国生产，再销往全世界，而BU改制后则是面向大区域设置一个生产点。比如台达在东莞的工厂，因为靠近香港，所以其产品主要用于外销，原材料头天从香港到东莞，经过一天的生产，第二天下午成品就能够从香港再出口，效率大大提高。

更重要的是，BU制的运用将台达从过去的“生产导向”变成了“需求—研发导向”的企业，让台达更加贴近市场和用户需求，掌握了更多自主权。

BU制的灵活运转为台达带来了新一波增长，这种机动、高效的生产方式，为台达在全球市场中站稳脚跟提供了便利，同时随着每一个BU单位的壮大，再延伸出其下属的分支机构，形成愈发完整的事业群，业务也在各自的领域纵向延伸。

“S”的裂变与聚合

整个上世纪90年代，台达的复合增长率保持在40%以上，但到了2000年之后，这样的高速增长逐渐放缓。2008年金融海啸后，整体市场增长力道不如以往。2009年台达营收出现了下滑。

一方面来自于市场的饱和，产品更新的频率下降，电源、元器件越做越“小”，电子产品制造利润逐步摊薄;而另一方面，虽然台达在电源方面已经是全球范围内的领头羊，但单一的产品线供过于求，竞争越发激烈。

同时，在进行了十多年的BU制发展后，台达已拥有包括电源、散热、视讯、工业自动化等10多个独立的BU单位(产品事业部)，每个事业部自由发展，其扩展领域则很难被限定。

2010年原任台达副董事长暨执行长的海英俊接任董事长，台达创始人郑崇华的长子、台达电源事业群总经理郑平接任执行长。台达效仿西门子与IBM等老牌巨头的转型路径，将ODM升级转型至DMS(Design + Manufacture + Service)模式，即设计、制造和解决方案的服务模式，并且直接面向客户实行品牌化，从低毛利产品升级到高毛利、高附加值领域。

随着品牌战略的启动，台达将过去繁多的业务统筹为三个部分——电源及元器件、能源管理、智能绿生活。

从单一产品或者系列产品的输出，到整体解决方案服务的输出，要从台达众多支横交错的业务中提取共通部分，并整合运用，难度可想而知。

首先是技术复杂度的提升，解决方案的价值链被拉长，从初期的市场调查，到最后的销售服务，包括的流程和涵盖的领域都扩大了。综合解决方案把台达庞大的业务整合在一起。比如在对工业自动化的整体方案中，除了可以用到台达提供的伺服器、马达、机器人手臂等产品，还可以用到台达的能源、视讯、监控系统等。

同时，业务的整合意味着生产制与组织结构的再次裂变，过去建立的各个BU单位将被打碎。但是，如果台达要将众多BU单位按照新划分的三大部分重新组建，那将是浩大的工程。于是台达打破原来BU单位间的壁垒，以项目组建制来对应整合服务的生产方式。

由计划负责人根据客户需求来配比项目组成员，这些成员来自各个不同事业单位的不同专业、领域、岗位，少则几十人，大型项目常常有上百人参与。而这个项目组的负责人也就不再仅仅是具备某一个领域专业知识的人，而是整合能力强、沟通组织力强、能迅速适应新领域的人。

同时，对于个人来说，又有可能在不同的项目组、部门中活动与游走。这样一来台达几乎就不存在部门与部门间的壁垒了。台达不断地把过去原有的组织打碎、重组，再打碎、再重组。

台达历来有扶持内部创新、创业的传统。每年都会从内部评出“台达创新奖”，对于一些项目，台达会扶持其发展为新的事业单位。一个新事业的孵化期动辄要四五年，在这期间台达并不会对新事业进行绩效上的考评和要求，而是等它成长起来。四十多年来，这样的新事业数不胜数，有些曾经的新事业如今已经成为常规事业，比如工业自动化、LED视讯显像等。

创新不仅仅来自技术层、管理层，在最基层的工厂中，台达也设立了流程改善提案奖励制度，如中国大陆吴江厂区设置的“点子银行”平台，鼓励前线生产人员在流程改良、创新、能源效率提升、自动化方面提出创新的、可执行的改善措施，进而提生整体生产力。随着工业自动化的实现和一线工人自身素质的提高，台达的工人已经从过去的8万人降到6万人，效率得到极大的提升。

转型DMS后，项目组同样是独立的，但被赋予了更多自由可变的空间，整个集团的资源都被激活了。它们可以被任意组合，跨BU的合作更多，在这些跨界的合作与碰撞中，更多的新型业务被纳入台达的范围。并通过总部来制定一致的基础构造及策略，每一个团队都是原有结构上的一个新分支，不停地为台达寻找下一个增长点。